Сложная система бизнес-процессов, протекающих в организации-участнице крупной промышленной корпорации, характеризуется необходимостью управления ими для обеспечения своевременного и комплексного управления затратами, которые формируют интегральную информационную базу для определения эффективности корпорации в целом.

Проскурякова А.А. 
студент IV курса СИФБД (Новосибирск)
 

Сложная система бизнес-процессов, протекающих в организации-участнице крупной промышленной корпорации, характеризуется необходимостью управления ими для обеспечения своевременного и комплексного управления затратами, которые формируют интегральную информационную базу для определения эффективности корпорации в целом. В настоящее время все более широкое распространение получает методика управления затратами на основе про-цессно ориентированного учета (ПОУ) затрат.
ПОУ был представлен в середине 1980-х гг. Р. Купером. Р. Капланом, Х.Т. Джонсоном. Изначально применяемый в промышленности, этот метод начал распространяться и среди организаций других отраслей - от финансовых институтов до телекоммуникационных компаний и общественных организаций. Основа метода - выделение функций и деятельности, которые выполняются в процессе создания услуг, продуктов, привлечения потребителей. Появление и развитие ПОУ отвечало определенным изменениям, происходящим в экономической структуре, - изменению взглядов на методику учета затрат и расчета себестоимости продукции.
Традиционные системы учета затрат, основанные на полном распределении косвенных расходов, постепенно теряют свою актуальность. И при использовании полного распределения затрат, и при применении методики директ-кос-тинг показатели себестоимости будут нести неизбежные искажения. Следовательно, для решения основных задач управленческого учета - учета затрат и расчета себестоимости - простого разделения затрат на постоянные - переменные и прямые - косвенные уже недостаточно, так как оно не дает значимой информации.
Опыт последних десятилетий показывает, что разрабатываемые стандарты комплексного планирования и управления организацией (MRPII, ERP, CSRP и т.п.) становятся все более ориентированными на процессы. Конечной целью является синхронизация деятельности организации с потребностями потребителя, что обеспечивает конкурентоспособность организации.
Для повышения эффективности деятельности, усиления клиентской ориентации организации необходимо использовать новые стандарты управления. в частности, процессный подход к организации деятельности.
ПОУ представляет собой методологию определения стоимости деятельности, продуктов и услуг путем более точного отнесения накладных расходов и инструменты для обеспечения контроля за источниками этой стоимости (источниками затрат) и принятия управленческих решений. В основе ПОУ лежит новое понимание косвенных видов деятельности, позволяющее отнести соответствующие затраты на виды продукции в соответствии с принципом причинности. Ключевым при этом является определение процесса как ориентированной на достижение конечного результата цепочки видов деятельности.
В ПОУ организация - участница крупной промышленной корпорации рассматривается как набор рабочих операций. Работы (процессы) определяют специфику организации, потребляют ресурсы (материалы, информацию, оборудование) и имеют какой-либо результат.
В рамках ПОУ выделяют три вида процессов (работ) по способу их участия в выпуске продукции: одиночное производство (unit level), серийное производство (batch level), массовое производство (product level). Для учета издержек, связанных с обеспечением функционирования в целом, вводится четвертый тип работ - общехозяйственные затраты (facility level). Первые три категории работ, точнее, затраты по ним, могут быть отнесены на конкретный вид продукции. Результаты общехозяйственных работ нельзя точно присвоить тому или иному виду продукции, поэтому для их распределения приходится предлагать различные методы распределения затрат.
По решаемым задачам, по роли в деятельности организации процессы можно классифицировать следующим образом:
-основные процессы - непосредственно связаны с удовлетворением потребностей внешних клиентов, потребителей (процессы производства, маркетинга, сбыта, иногда разработки (проектирования), снабжения продуктов);
-вспомогательные процессы - направлены на обеспечение ресурсами основных процессов (процессы найма и обучения персонала, заготовления материалов, обслуживания и ремонта основных средств);
-процессы управления - реализуют некую управленческую функцию или набор функций;
-процессы реструктуризации - связаны с развитием организации, ее ресурсов, процессов, структурных единиц (ввод новых и реконструкция существующих основных фондов, разработка новых продуктов, реорганизация процессов снабжения, проведение реструктуризации и т.д.).
Различают ключевые процессы как функционально замкнутые задачи, касающиеся всей цепочки, и подпроцессы, которые могут быть соотнесены с конкретными местами возникновения затрат (МВЗ).
Метод учета затрат по процессам предполагает выполнение следующих шагов:
-определение целей проекта и затрагиваемых сфер деятельности организации;
-разложение исследуемых видов деятельности на отдельные подпроцессы и оценка соответствующих издержек;
-определение факторов возникновения издержек, позволяющих количественно измерить интенсивность того или иного процесса (например, число заказов или число рассмотренных рекламаций). Необходимо отметить, что не для всех видов деятельности могут быть корректно определены соответствующие количественные показатели (в частности, для широкого спектра управленческих функций). В этой связи различают процессуальные издержки, зависящие от результатов процесса и выражаемые через количественные факторы и не зависящие от результатов:
-определение факторов отнесения издержек как отношения процессуальных издержек к нормативным результатам процессов;
-объединение подпроцессов в основные процессы и составление про-цессно ориентированной калькуляции в соответствии с объемами фактического потребления «количества» того или иного процесса. Начальной стадией применения ПОУ является определение перечня и последовательности технологических процессов в организации-участнице корпорации. Это обычно производится путем разложения сложных рабочих операций на простейшие составляющие параллельно с расчетом потребляемых ими ресурсов.
Управление по процессам предполагает формализацию, документирование, стандартизацию и объединение в общий информационный поток всех процессов в производстве и управлении. Для четкого описания процесса, выявления узких мест, потерь и причин неэффективной работы можно применять элементарные средства (текстовое описание, таблицы). Однако более разумно воспользоваться специализированными средствами, например инструментальной средой моделирования ARIS Toolset. Главное - понять: получая модель процесса, мы можем выявить большинство его недостатков и попытаться их устранить, предлагая новые, более эффективные модели процессов. При этом мы работаем над моделью, а не над реальным объектом, что снижает риски необоснованных, экономически невыгодных решений.
В организации - участнице крупной промышленной корпорации должны быть четко структурированы все процессы, распределены функции и определены лица, ответственные за конкретные процессы. Соблюдение этого условия позволит автоматизировать все необходимые для этого операции и в итоге существенно упростит процесс управления затратами.
Многие крупные и средние компании США и Западной Европы активно используют инструменты и методики описания бизнес-процессов в качестве внутренних корпоративных стандартов. В России также стали появляться такие предприятия - это крупные металлургические комбинаты, предприятия нефтехимического комплекса, энергосистемы, торговые и транспортные предприятия, банки.
Как правило, экономический эффект от внедрения процессной системы управления проявляется не только в увеличении объема сбыта, сокращении производственных и непроизводственных затрат, увеличении оборачиваемости ресурсов и сокращении затрат на закупку ресурсов, но и в повышении качества принимаемых управленческих решений и их эффективности. Качество и эффективность решений определяются достоверностью и оперативностью информации, которую работники управления получают из системы учета.
Таким образом. ПОУ можно характеризовать как методологию управленческого учета, связанную с категориями, представленными в табл. 1.
Взаимодействие между вышеперечисленными понятиями в рамках ПОУ и стадии построения ПОУ-модели представлены на рисунке.
На первой стадии просчитываются затраты по центрам учета и на основе ресурсных факторов затрат относятся на процессы (функции), распределяясь по стоимостным пулам. В традиционном способе учета затрат нет эквивалентного шага. На второй стадии затраты относятся на конечные продукты на основе «потребления» функций. Несмотря на то, что понятия «процесс» и «процессный подход» появились в российском бизнес-лексиконе не так давно, представляется спорным утверждение, что процессы как категории объектов учета являются новыми для управленческой практики.
В традиционной системе управленческого учета отнесение косвенных затрат на объект учета опирается на ступенчатое перераспределение. В качестве базы распределения выбирается фактор, который в наибольшей степени соответствует распределяемым косвенным затратам. Однако подбор базы всегда носит условный характер, ведь часть косвенных затрат можно напрямую связать с объектом учета, а классическая схема этого не предусматривает. Тем не менее три базовые категории объектов традиционной схемы учета (затраты. МВЗ и носители затрат) можно напрямую сопоставить с основными реквизитами процессов (табл. 2).
МВЗ выступают в процессах как исполнители, клиенты и поставщики, сгруппированные по видам и статьям затраты отражают потребленные в процессах ресурсы, а если носитель затрат рассматривать не только как готовый продукт, а детализировать его по полуфабрикатам, то последние будут отражать результат каждого этапа процесса.
Таким образом, напрашивается вывод, что .любой процесс возможно идентифицировать через носители затрат, МВЗ и сами затраты. Соответственно учет по процессам можно вести через учет по носителям. Причем это утверждение относится не только к системе учета, но и ко всем элементам управления затратами.
Однако нельзя утверждать, что появление процессного подхода никак не изменяет системы управления. Сделанные выводы справедливы только в отношении производственных процессов. Действительно, в основных и вспомогательных цехах процессы как объекты управления незримо присутствовали.
Но процессы управления выделены не были. Если посмотреть на управленческие службы с точки зрения системы учета затрат, то можно констатировать выделение статей затрат, изредка - МВЗ и практически никогда - носителей затрат. Не было понятно, какие же продукты производит каждая служба и, следовательно, кто является их потребителем? То есть с точки зрения реквизитов процесса отсутствовали входы и выходы, клиенты и поставщики, а значит, как бы не существовало и самого «процесса».
Процессный подход в большей степени, чем функциональный, ориентирован на достижение конечного результата и влечет изменения, которые предполагают идентификацию продуктов (носителей затрат), производимых всеми подразделениями предприятия. Это обеспечит более адекватное планирование и учет затрат, поможет в принятии решений, связанных с реорганизацией процессов и структурных единиц, и, безусловно, будет способствовать росту управленческой культуры работников предприятия.
Таким образом, внедрение ПОУ на предприятии позволит улучшить:
-информированность руководства о себестоимости продуктов, работ, услуг;
-определение потребности в ресурсах, выявление недофинансируемых или избыточно финансируемых направлений; распределение ограниченных ресурсов;
-контроль за затратами: ПОУ позволяет управлять затратами и оценивать те функции, которые являются добавляющими стоимость.
К дополнительным эффектам можно отнести выявление дублирующих функций при формировании стоимостных пулов, улучшение системы мотивации персонала. Оценка функциональности всех подразделений предприятия, выделение центров прибыли и центров затрат являются важным шагом на пути формирования достоверного учета затрат и повышения качества управления ими.
Другим важным преимуществом метода ПОУ является возможность учета эффекта дегрессии (снижения издержек процессов на единицу продукции). Так, например, в рамках традиционных методов калькуляции на договора с меньшим объемом продукции относится меньше косвенных издержек сбыта. ПОУ позволяет принять во внимание тот факт, что такие договора требуют затрат большего объема ресурсов косвенных видов деятельности.
Метод учета затрат по процессам может быть использован как инструмент оптимизации косвенных затрат не только в оперативном планировании. Стратегические возможности заключаются в интеграции ПОУ в комплексное управление процессами, целью которого является реинжиниринг процессов с ориентацией на требования рынка и клиентов.
Внедрение ПОУ закреплено на международном уровне как один из принципов менеджмента качества: «...Желаемый результат достигается более эффективным способом, если соответствующими ресурсами и деятельностью управляют как процессами».