Многие компании по мере своего роста проходят период диверсификации, когда масштабы бизнеса и охват сегментов и переделов становятся настолько большими, что возникает необходимость в переходе к управлению диверсифицированным портфелем и к модели стратегического холдинга. Каким образом следует формировать портфель бизнесов в подобных случаях?

Что в первую очередь делает бизнес бизнесом? Конечный потребитель (потребительский сегмент), который готов оплачивать предлагаемые ему продукты или услуги. А также способность производителей создать для него ценность в виде товаров или услуг (цепочка создания и доведения ценности до конечного потребителя).

Однако нас интересует не столько маркетинговый аспект, сколько организационные конфигурации, т. е. решение не просто работать в потребительском сегменте, но сделать организационное подразделение, ориентированное на

данный сегмент, отдельной бизнес-единицей (БЕ) - элементом портфеля бизнесов. Итак, организационное обособление сегмента (звена цепочки) происходит в связи с необходимостью некоего бизнеса иметь отдельную стратегию и уникальные компетенции, создающие необходимые конкурентные преимущества для данного типа потребителей. Следовательно, бизнесы в портфеле холдинга могут появиться за счет организационного обособления части структуры, ориентированной на работу с определенным потребительским сегментом или на поддержание определенного звена в цепочке создания ценности. В случае ответственности за звено цепочки одразделение работает не обязательно на конечного потребителя, т. е. клиент и потребитель - не одно и то же. Но есть и еще один источник - сервисные функции, такие как управление персоналом, ИТ, правовая поддержка и т. п. Они, в соответствии с концепцией внутреннего рынка, также могут выступать в качестве самостоятельных бизне-сов - хотя и не дающих дополнительного синергетического эффекта с другими бизнесами в портфеле.